一家公司是否真正強大不是看一年兩年，要看公司經(jīng)歷兩個主要經(jīng)濟周期后是否還能保持旺盛的生命力。
埃沃定制公司從創(chuàng)業(yè)至今走過10年，期間經(jīng)歷了百年一遇的2007年金融海嘯，2008年百年一遇的大地震災害，2013年的經(jīng)濟回調，2016年的股市崩盤，可謂一路披荊斬棘保持連續(xù)10年的高速發(fā)展。
究竟埃沃在這十年間作對了什么從而獲得400倍增長的？總結起來有5個核心關鍵點。
這一期先來分享第四個促推埃沃定制高速發(fā)展的關鍵點。
關注客戶價值多過關注“競爭對手”，尋找競爭藍海，我們的業(yè)績增長不足是因為我們不夠像競爭對手還是不夠讓客戶High？
很多人在經(jīng)營的時候會非常關注“競爭對手”的動態(tài)，甚至到了“競爭對手”每做出一些新的東西就會引起自己公司的高度不安，感覺不馬上跟進就像天要塌下來一樣。
很多的公司因為長期學習競爭對手的每個細節(jié)，希望把自己養(yǎng)成跟對手一樣，在競爭中失敗。這樣做是明顯不對的，每個公司存在的意義并不是為了打下競爭對手，而是能夠為自己的客戶提供價值。
一旦一個公司陷入抄襲競爭對手的境地，就難以自拔，只能成為更差的別人而不能成為更好的自己。
埃沃定制就是一心希望能夠給客戶送去更多的價值，主要在三個方面：
好產(chǎn)品、好服務、好性價比，典型的案例就是埃沃的CEO跟團隊討論問題的時候總是先提醒一點，我們今天花時間討論的內容是否為了客戶有更好的體驗而在努力？
以下圖表詳細說明了服裝行業(yè)在競爭維度上的不同定位，埃沃是怎樣選擇屬于自己的“藍海市場”，在埃沃的戰(zhàn)略選擇中，不過于強調其他品牌會強調的產(chǎn)品的用料。
（例如，埃沃的客戶不會注重襯衣紗支是否120支，他們更在乎產(chǎn)品的面料是否會皺，是否可以水洗）
埃沃也選擇了不強調其他品牌強調的做工（埃沃客戶不區(qū)分粘合襯、半麻襯還是全麻陳，他們更在乎車線是否公正，是否有線頭，紐扣是否牢固，尺寸是否合適）。
為了強調環(huán)保性，埃沃也不選擇在包裝上花過多的成本。節(jié)省下來的成本，埃沃選擇去強調性價比，因此可以做到定制襯衣199元。
同樣，大部分的定制公司貨期比較長，埃沃因為自建供應鏈，自己擁有了能夠低成本構建的“順豐”式的供應鏈，因此貨期是市場中更短更靈活的（3天完成定制，需要加收費用）。
在客戶服務和線下體驗中，埃沃也下了很大的功夫，堅持給每個消費者進行滿意度回訪，只要客戶不是十分滿意的，都會有專人跟進，讓客戶變得十分滿意。
在大部分消費者關注的產(chǎn)品款式時尚度和上新速度中，埃沃傾注心血打造，形成了定制行業(yè)中唯擁有每年上新1000+新款的品牌，而且產(chǎn)品品類在不斷擴充同時縮短上新的周期，基本做到每月上新。
以上戰(zhàn)略定位跟傳統(tǒng)成衣和其他定制品牌形成了明顯的差異化競爭，對埃沃品牌鎖定的客戶來說，這就是好的品牌。
所以，不應過度關注收入增長而忘記了商業(yè)的本質。應該看穿本質找規(guī)律，尋求高質量發(fā)展。做企業(yè)領導者關鍵能力之一就是“看穿”業(yè)務，也就是馬克思說的要看到本質并找到規(guī)律。
做服裝企業(yè)就要看清楚服裝行業(yè)的本質和規(guī)律在哪里，有些人做服裝行業(yè)用“互聯(lián)網(wǎng)”思維打法，補貼用戶做用戶發(fā)展，短期內通過“燒錢”的確是可以快速獲取用戶和營業(yè)收入增長的，然而這樣的打法在服裝行業(yè)是否合適？
埃沃的觀點并不完全認同，互聯(lián)網(wǎng)平臺級公司之所以通過燒錢搶用戶是因為他們通過強占用戶擠掉競爭對手，例如打車、叫外賣、購物、定機票等服務，對于絕大部分消費者來說只需要有一個平臺就足夠；
而且當一個平臺足夠大足夠壟斷的時候，上面的資源也是豐富的，例如淘寶有豐富的商品、美團有眾多的餐廳選擇送外賣、攜程有更多的酒店訂、滴滴有更多的車叫車時間較短。
然而作為服裝行業(yè)，這個是高度個性化和細分的行業(yè)，沒有任何一個公司能夠壟斷市場，因為消費者總想要更多的款式，更多的選擇，更好的體驗或性價比。
這就是服裝行業(yè)的本質，誰能夠持續(xù)給客戶提供更多個性化款式、更好的品牌體驗和更好的性價比就可以長期獲得競爭優(yōu)勢。
所以，在服裝行業(yè)，埃沃并不會羨慕更不會跟進只想要用戶增長和業(yè)績增長的燒錢活動。
其實，在之前就已經(jīng)有兩家非常著名的互聯(lián)網(wǎng)燒錢漲用戶漲營業(yè)額的公司走向失敗，只是投資人和創(chuàng)業(yè)者總是那么的健忘，我們很想提醒大家去研究一下商業(yè)歷史，找找規(guī)律。
還記得12年前有一家服裝公司號稱要顛覆行業(yè)的了，這個公司叫P*G，當年從傳統(tǒng)媒體（報紙、電臺、電視）和剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)搜索狂打廣告，請來當時很火的吳彥祖代言，業(yè)績飛速增長。
然而很快就凋謝，原因就是產(chǎn)品質量不好客戶，積攢的用戶并沒有發(fā)揮計劃中的價值。
后來，很快又有另外一家公司興起，叫VAN*L，也是雷同的方式，只不過選擇了不同的媒體打廣告。
通過大量互聯(lián)網(wǎng)CPM廣告，搜索廣告，傳統(tǒng)車站、地鐵廣告，找來人氣超高新銳知名作家等人通過體營銷策劃快速增長用戶和營業(yè)額，然后呢？結果接近，然后死在產(chǎn)品上了。
我們并不看好通過大量營銷和補貼用戶獲取增長。對于服裝而言，沒有誰可以壟斷（沒有任何一家公司能夠占有5%以上的市場份額），消費者轉換的成本太低了，資源放在積攢客戶上貌似風光，其實無用。
對比P*G和VAN*L，我們更希望自己做UNIQUL和ZARA。
針對服裝行業(yè)的本質，我們要跟好這個行業(yè)應有的規(guī)律發(fā)展，順應消費者的習慣和需求來做。
例如服裝款式、版型、用料做工是產(chǎn)品的核心要素，這里就需要構建長期研究并能持續(xù)引領或者跟進時尚節(jié)奏的體系，而不是靠一個設計師的靈感。
這個要素除了組織能力外，還需要有優(yōu)質的供應鏈和快速的信息反饋系統(tǒng)支持。
很多時候，服裝就是做概率題，哪些款式會流行，哪些不會需要構建概率模型去計算，發(fā)現(xiàn)規(guī)律后需要有立即行動的能力，讓暢銷的款式增加產(chǎn)量讓它更加暢銷，讓滯銷的款式能夠立即停止生產(chǎn)并快速推銷。
